Recherche & Planification Stratégique
Science de l’imagination (Ingénierie de l’imagination) — علم التخيل (هندسة الخيال)
Auteur et concepteur : Jamel Doura
La Science de l’imagination (Ingénierie de l’imagination) est une construction conceptuelle et méthodologique consacrée à l’étude du rôle de l’imagination dans la représentation des futurs possibles, la production d’alternatives et la préparation de la décision.
Son point de départ est simple, mais déterminant pour la planification stratégique : toute décision portant sur l’avenir intervient dans un espace qui n’existe pas encore. Les données décrivent principalement ce qui existe ou ce qui a existé ; les tendances permettent d’identifier des évolutions ; les modèles tentent d’en projeter certaines conséquences. Mais aucune de ces opérations ne dispense l’être humain de concevoir ce qui n’est pas encore observable.
C’est précisément dans cet espace que se situe l’imagination.
Il ne s’agit cependant ni de rêver librement, ni de prédire l’avenir. Imaginer n’est pas prévoir. La prévision cherche à déterminer ce qui pourrait probablement se produire à partir de données, de tendances ou de modèles. L’imagination remplit une fonction différente : elle permet d’explorer ce qui pourrait exister, y compris lorsque cette possibilité ne constitue pas encore la prolongation évidente du présent.
L’enjeu de l’Ingénierie de l’imagination consiste alors à organiser cette capacité afin de la rendre exploitable dans une démarche méthodique.
De l’imagination à la construction des possibles
Dans une démarche stratégique classique, le décideur peut être prisonnier des informations dont il dispose. Il observe le présent, analyse le passé, identifie les tendances et construit son action à partir de cet ensemble.
Cette démarche est nécessaire. Elle est cependant insuffisante lorsque l’environnement connaît des ruptures.
Une stratégie élaborée uniquement à partir de la continuité du passé risque de devenir vulnérable précisément lorsque cette continuité disparaît.
La fonction de l’imagination consiste alors à ouvrir l’espace des possibles avant de chercher à déterminer lesquels sont réalisables.
Réalité → Questionnement → Imagination → Possibles → Hypothèses → Alternatives → Analyse → Décision → Action → Évaluation.
Chaque étape possède une fonction distincte.
L’imagination produit des possibilités. Elle ne les valide pas.
La connaissance les confronte au réel.
L’analyse en examine les contraintes, les ressources et les conséquences.
La décision sélectionne une alternative.
L’action la confronte finalement à la réalité.
Cette distinction constitue un principe essentiel : ce qui est imaginable n’est pas nécessairement possible ; ce qui est possible n’est pas nécessairement souhaitable ; et ce qui est souhaitable n’est pas nécessairement réalisable.
Pourquoi parler d’« Ingénierie de l’imagination » ?
L’expression désigne la volonté de passer d’une imagination spontanée à une imagination structurée autour d’un problème.
Face à une question stratégique, il ne suffit pas de demander : « Que va-t-il se passer ? »
D’autres questions doivent être introduites :
Que pourrait-il se passer ?
Qu’est-ce qui pourrait modifier radicalement la situation actuelle ?
Quelle variable considérée aujourd’hui comme stable pourrait ne plus l’être demain ?
Quels futurs ne sommes-nous pas en train d’envisager ?
Quelles solutions deviendraient possibles si une contrainte actuelle disparaissait ?
Quelles nouvelles contraintes pourraient apparaître ?
Ce déplacement du questionnement est fondamental. Il ne cherche plus seulement à prolonger le présent ; il cherche à identifier les limites de nos représentations du futur.
Imagination, prospective et scénarios
La Science de l’imagination ne doit pas être confondue avec la prospective stratégique, ni se substituer à elle.
La prospective dispose déjà de méthodes élaborées pour étudier les futurs possibles : scénarios, analyse des tendances, signaux faibles, ruptures, variables structurantes, analyse morphologique et autres instruments.
L’Ingénierie de l’imagination intervient en amont ou en interaction avec ces méthodes.
Elle cherche notamment à empêcher que la construction des scénarios reste enfermée dans les hypothèses initiales du planificateur.
L’imagination élargit donc le champ des possibles ; la prospective les structure ; l’analyse stratégique examine leurs implications ; la décision détermine l’action.
Cette articulation est plus rigoureuse que l’idée selon laquelle l’imagination permettrait, à elle seule, de connaître le futur.
Le problème des angles morts
Toute organisation possède des angles morts.
Une administration peut considérer certaines structures comme permanentes. Une entreprise peut supposer que ses clients conserveront les mêmes comportements. Un État peut élaborer ses politiques en considérant certaines ressources, alliances, technologies ou équilibres sociaux comme relativement stables.
Or une transformation stratégique intervient parfois précisément à l’endroit où l’hypothèse de stabilité était la plus forte.
L’imagination peut alors remplir une fonction critique : mettre volontairement en question ce que le système considère comme évident.
Cette fonction est particulièrement pertinente dans les environnements complexes, où une modification limitée d’une variable peut produire des conséquences importantes sur plusieurs autres composantes du système.
Construire des alternatives avant de décider
Une décision stratégique n’est véritablement un choix que lorsqu’il existe plusieurs alternatives suffisamment élaborées pour être comparées.
Si une institution ne construit qu’une seule solution, elle ne décide pas réellement entre plusieurs futurs : elle cherche principalement à justifier une orientation déjà retenue.
L’Ingénierie de l’imagination peut contribuer à rompre cette fermeture.
Pour un même problème, plusieurs architectures de réponse peuvent être imaginées. Elles doivent ensuite être confrontées à des critères explicites : efficacité attendue, coût, délai, ressources disponibles, risques, acceptabilité sociale, contraintes juridiques, effets secondaires, réversibilité et capacité d’adaptation.
L’imagination intervient donc dans l’élargissement du choix, non dans la validation arbitraire de celui-ci.
De l’imagination à la صلاحية
Une idée ne devient pas stratégique parce qu’elle est nouvelle.
Elle doit démontrer sa صلاحية dans un contexte déterminé.
Cette notion est centrale : une solution techniquement possible peut être économiquement insoutenable ; une solution économiquement efficace peut être socialement inacceptable ; une solution efficace à court terme peut produire des conséquences négatives à long terme.
La question stratégique n’est donc pas uniquement : « Cette solution fonctionne-t-elle ? »
Elle devient :
Dans quelles conditions fonctionne-t-elle, pour qui, pendant combien de temps, à quel coût, avec quels risques et quelles conséquences ?
L’Ingénierie de l’imagination produit ainsi son véritable intérêt lorsqu’elle accepte elle-même la confrontation avec les contraintes du réel.
Application à la planification stratégique des États
À l’échelle d’un État, la question prend une dimension particulière.
Une politique publique peut produire des effets pendant plusieurs décennies. Les décisions relatives à l’eau, à l’énergie, à l’éducation, aux infrastructures, à la démographie, à l’intelligence artificielle, à la sécurité alimentaire ou à l’aménagement territorial engagent parfois des générations qui ne participent pas encore à la décision.
Planifier l’État exige donc de penser au-delà du présent.
L’Ingénierie de l’imagination peut être utilisée pour construire plusieurs configurations futures d’un même territoire : évolution démographique différente, stress hydrique aggravé, transformation technologique rapide, modification des échanges internationaux, nouvelles formes de mobilité, changement des structures familiales ou transformation des besoins éducatifs.
Ces futurs ne constituent pas des prédictions.
Ils constituent des objets de réflexion stratégique permettant de poser une question plus utile : si l’un de ces futurs se rapproche de la réalité, quelles décisions prises aujourd’hui augmenteront notre capacité d’adaptation demain ?
L’imagination comme instrument de résilience
Une institution résiliente n’est pas celle qui prévoit exactement la prochaine crise. Une telle capacité est irréaliste.
Elle est celle qui a envisagé suffisamment de perturbations pour avoir développé des capacités d’adaptation.
L’imagination peut donc participer à la préparation aux crises en introduisant volontairement des hypothèses de rupture :
Que se passe-t-il si une ressource devient indisponible ?
Si une technologie rend une activité obsolète ?
Si un partenaire stratégique disparaît ?
Si une infrastructure critique cesse de fonctionner ?
Si le comportement de la population change rapidement ?
Si deux crises jusqu’alors étudiées séparément surviennent simultanément ?
L’objectif n’est pas d’accumuler des scénarios catastrophiques. Il consiste à identifier les vulnérabilités du système avant qu’une crise réelle ne les révèle.
Intelligence artificielle et imagination humaine
Le développement de l’intelligence artificielle introduit une nouvelle dimension.
Les systèmes computationnels peuvent générer rapidement un grand nombre d’hypothèses, rechercher des relations dans de vastes ensembles de données, simuler certaines conséquences et aider à comparer des scénarios.
Ils peuvent donc augmenter considérablement la capacité exploratoire.
Mais produire davantage d’options ne résout pas automatiquement le problème de la décision.
Qui définit l’objectif ? Qui détermine ce qui est juste ou souhaitable ? Qui choisit les critères ? Qui accepte le risque ? Qui assume les conséquences ?
Ces questions maintiennent l’être humain au centre de la décision stratégique.
L’intelligence artificielle peut élargir l’espace d’analyse ; elle ne supprime ni la responsabilité humaine ni la nécessité du jugement.
Une proposition qui doit être mise à l’épreuve
La qualification de « Science de l’imagination » constitue une proposition intellectuelle qui doit elle-même satisfaire aux exigences de la recherche.
Une nouvelle terminologie ne suffit pas à constituer une nouvelle discipline.
Il faut progressivement définir ses concepts, délimiter son objet par rapport à la prospective, aux futures studies, à la créativité, à la psychologie cognitive, à la théorie de la décision et à la planification stratégique ; formaliser ses méthodes ; élaborer des protocoles reproductibles ; conduire des expérimentations ; comparer les résultats et accepter leur critique.
Cette exigence n’affaiblit pas le projet. Elle constitue précisément la condition de sa consolidation scientifique.
La démarche peut donc suivre une logique de développement :
Conceptualisation → Formalisation → Expérimentation → Mesure → Critique → Correction → Réplication → Consolidation.
Une hypothèse qui résiste à cette succession d’épreuves gagne en robustesse. Celle qui échoue doit être corrigée ou abandonnée.
Une fonction dans l’architecture de la décision
La place proposée à l’imagination peut finalement être formulée avec précision.
L’imagination explore.
La connaissance éclaire.
La méthode organise.
L’intelligence analyse et arbitre.
La décision choisit.
L’action confronte le choix au réel.
L’évaluation mesure sa صلاحية.
Dans cette architecture, l’imagination n’est ni un substitut à la connaissance ni une faculté mystérieuse permettant de prévoir l’avenir.
Elle devient une capacité à penser au-delà de ce qui existe afin d’élargir ce qui peut être étudié, comparé et éventuellement construit.
C’est dans cette articulation entre الخيال، الذكاء، التخطيط، صلاحية que se situe le programme de recherche proposé par la Science de l’imagination (Ingénierie de l’imagination).
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De Adam au destin : le Coran comme méthodologie de planification stratégique de l’avenir de l’être humain — من آدم إلى المصير
Auteur : Jamel Doura
L’ouvrage « De Adam au destin : le Coran comme méthodologie de planification stratégique de l’avenir de l’être humain » propose une lecture structurée du texte coranique à partir d’une question centrale : peut-on y identifier des principes, des séquences, des mécanismes et des logiques utiles à la compréhension de la trajectoire humaine, de la décision, de la responsabilité, de l’organisation sociale et de la préparation de l’avenir ?
L’objectif n’est pas de réduire le Coran à un manuel technique de planification, ni de confondre le registre spirituel avec celui des sciences de gestion. La démarche consiste plutôt à rechercher, dans les récits, les prescriptions, les situations de crise, les choix humains et leurs conséquences, des structures de raisonnement susceptibles d’éclairer une réflexion sur la planification stratégique.
L’ouvrage s’inscrit ainsi dans une démarche de lecture méthodologique du texte coranique, où l’être humain est envisagé comme un acteur responsable, placé dans un environnement, confronté à des choix, à des contraintes, à des conséquences et à un avenir qu’il doit préparer sans prétendre le maîtriser entièrement.
De l’origine à la trajectoire
Le titre « De Adam au destin » exprime une continuité.
Adam représente l’origine de l’expérience humaine. Le destin renvoie à l’aboutissement, aux conséquences et à la finalité de cette trajectoire.
Entre ces deux pôles se situe l’histoire de l’être humain : apprentissage, choix, faute, correction, responsabilité, transmission, construction, conflit, coopération et transformation.
Cette trajectoire peut être étudiée comme une succession de situations où l’être humain doit comprendre son environnement, interpréter les signes, prendre une décision et assumer les conséquences de son action.
La lecture stratégique proposée peut être représentée ainsi :
Origine → Connaissance → Choix → Action → Conséquences → Apprentissage → Transmission → Construction → Responsabilité → Destin.
Le Coran comme source de réflexion méthodologique
Une lecture méthodologique du Coran ne signifie pas lui imposer des catégories modernes de manière artificielle.
Elle consiste à observer comment le texte présente les problèmes, les comportements, les décisions et leurs conséquences.
Plusieurs questions peuvent alors être posées :
Comment un problème est-il défini ?
Quels acteurs interviennent ?
Quelles informations sont disponibles ?
Quels choix sont possibles ?
Quels comportements conduisent à la réussite ou à l’échec ?
Quelle place occupent la patience, la préparation, la justice, la consultation, la confiance, la responsabilité et l’apprentissage ?
Cette méthode ne cherche pas à transformer le texte religieux en théorie moderne de management. Elle cherche à identifier des principes de conduite et de décision qui peuvent être examinés dans une perspective stratégique.
L’être humain comme acteur responsable
L’un des axes fondamentaux de l’ouvrage concerne la responsabilité.
L’être humain n’est pas présenté comme un acteur totalement passif face aux événements.
Il reçoit des capacités, des connaissances, des avertissements et des possibilités de choix.
Ses décisions produisent ensuite des conséquences individuelles ou collectives.
Cette logique peut être formulée ainsi :
Capacité → Choix → Responsabilité → Action → Conséquence.
Dans une perspective de planification stratégique, cette relation est essentielle. Une stratégie suppose toujours qu’un acteur possède une marge de décision, même limitée.
La connaissance avant la décision
La décision pertinente suppose une connaissance suffisante de la situation.
L’ouvrage examine ainsi la place de l’observation, de l’apprentissage, de la compréhension et de la distinction entre ce qui est connu, supposé ou ignoré.
Une décision fondée sur une représentation erronée de la réalité risque d’échouer, même si l’intention est bonne.
La logique devient :
Observer → Comprendre → Distinguer → Décider.
Cette séquence rejoint un principe général de la planification : il faut connaître la situation de départ avant de construire une trajectoire.
Le temps comme variable stratégique
La planification implique nécessairement une relation au temps.
Le Coran présente de nombreuses situations où le résultat d’une action n’est pas immédiat.
Entre la décision et son effet peuvent exister une période d’attente, une phase d’épreuve, une préparation ou une transformation progressive.
L’ouvrage examine cette dimension en distinguant :
Temps de compréhension → Temps de préparation → Temps d’action → Temps de résultat → Temps d’évaluation.
Cette distinction permet de rappeler qu’une stratégie ne peut être jugée uniquement à partir de ses effets immédiats.
La préparation avant l’épreuve
Une stratégie robuste cherche à préparer les ressources avant que le besoin ne devienne critique.
Cette logique apparaît dans plusieurs récits où l’anticipation et la préparation jouent un rôle déterminant.
Le récit de Joseph constitue notamment un exemple majeur d’organisation des ressources dans le temps : compréhension d’un risque futur, préparation pendant une période favorable, constitution de réserves et gestion de la période de pénurie.
La logique stratégique peut être résumée :
Signal → Interprétation → Prévision → Préparation → Stockage → Gestion de crise → Continuité.
Ce type de séquence intéresse directement la planification des ressources, la sécurité alimentaire et la résilience des sociétés.
Planification et incertitude
Planifier ne signifie pas connaître parfaitement l’avenir.
La planification intervient précisément parce que l’avenir comporte une part d’incertitude.
Il faut donc distinguer la préparation de la prétention à tout prévoir.
Une démarche stratégique responsable reconnaît ses limites, tout en utilisant les informations disponibles pour réduire sa vulnérabilité.
Cette distinction est fondamentale :
Anticiper n’est pas prétendre connaître l’avenir.
Il s’agit plutôt d’identifier plusieurs évolutions possibles et de préparer des capacités adaptées.
La justice comme principe de stabilité
L’ouvrage accorde une place importante à la justice.
Dans une perspective stratégique, la justice ne constitue pas uniquement une valeur morale. Elle possède également des effets institutionnels et sociaux.
Une société où la décision est perçue comme profondément injuste peut connaître une diminution de la confiance, une augmentation des conflits et une fragilisation des institutions.
À l’inverse, l’existence de règles cohérentes, compréhensibles et équitables peut contribuer à renforcer la stabilité.
La relation peut être représentée ainsi :
Justice → Confiance → Coopération → Stabilité → Capacité collective d’action.
La consultation et la décision collective
Les problèmes complexes dépassent souvent la capacité d’un individu.
La consultation permet d’élargir la connaissance disponible et de confronter plusieurs points de vue.
Mais consulter ne signifie pas simplement multiplier les opinions.
Une consultation utile doit être organisée : identifier les compétences nécessaires, distinguer les faits des préférences, confronter les arguments et préserver une responsabilité claire de la décision.
La consultation peut ainsi devenir un mécanisme de réduction des angles morts.
La gestion des crises
Les récits coraniques présentent fréquemment des situations de crise : famine, conflit, déplacement, opposition, perte, persécution ou changement brutal de situation.
Ces épisodes permettent d’étudier plusieurs dimensions stratégiques :
la préparation, la patience, l’adaptation, la protection des ressources, la cohésion du groupe, la négociation et le changement de stratégie lorsque les conditions évoluent.
Une crise révèle souvent les faiblesses qui existaient déjà dans le système avant son apparition.
La préparation stratégique cherche donc à identifier ces vulnérabilités en amont.
L’erreur, la correction et l’apprentissage
L’être humain peut se tromper.
Une approche stratégique réaliste doit intégrer cette possibilité.
La question fondamentale n’est donc pas seulement de prévenir toutes les erreurs, mais également de construire des mécanismes permettant de les reconnaître et de les corriger.
La logique devient :
Décision → Résultat → Constat → Reconnaissance de l’erreur → Correction → Apprentissage.
Un système incapable de reconnaître ses erreurs devient progressivement incapable d’apprendre.
La transmission entre les générations
Une stratégie de civilisation dépasse la durée de vie d’un individu.
Elle suppose la transmission.
Les connaissances, les valeurs, les expériences, les institutions et les ressources passent d’une génération à l’autre.
L’ouvrage examine donc la relation entre construction individuelle et continuité collective.
Une génération peut utiliser toutes les ressources disponibles pour son bénéfice immédiat, ou préserver une partie de ces ressources pour ceux qui viendront après elle.
Cette question est directement liée au développement durable.
De l’individu à la civilisation
L’un des axes majeurs de cette lecture consiste à relier plusieurs niveaux :
Individu → Famille → Groupe → Société → Institution → Civilisation.
Une transformation durable ne repose pas sur un seul niveau.
Les comportements individuels influencent les institutions, mais les institutions influencent également les comportements.
La planification stratégique doit donc considérer cette interaction.
Les ressources comme responsabilité
Les ressources naturelles, financières, humaines et cognitives ne sont pas illimitées.
L’usage de ces ressources engage une responsabilité.
Une société peut consommer rapidement une ressource, la gaspiller ou l’organiser dans le temps.
Cette question est centrale pour l’eau, la terre, l’énergie et l’alimentation.
La planification stratégique cherche à articuler :
Besoins présents + Préservation + Équité + Continuité future.
Le risque des décisions de court terme
Certaines décisions peuvent produire un bénéfice immédiat tout en créant une difficulté future.
La pensée stratégique doit donc distinguer le court terme du long terme.
La question pertinente n’est pas uniquement :
« Que gagnons-nous aujourd’hui ? »
mais également :
« Quelle situation cette décision construit-elle pour demain ? »
Le lien avec علم التخيل
L’imagination intervient dans la capacité de concevoir des situations qui n’existent pas encore.
Dans l’architecture méthodologique développée autour de علم التخيل (هندسة الخيال), elle permet d’élargir les futurs possibles avant de les confronter à la connaissance et aux contraintes.
Cette fonction est particulièrement importante lorsque les décisions concernent plusieurs générations.
Le lien avec الذكاء
L’imagination produit des possibilités. Il faut ensuite les examiner.
Le concept الذكاء: علم المنهج والقرار intervient dans cette phase d’analyse, de comparaison et d’arbitrage.
Il organise le passage :
Possibilité → Analyse → Alternative → Décision.
Le lien avec هندسة التخطيط الاستراتيجي
Une fois la décision prise, elle doit être transformée en trajectoire opérationnelle.
L’ingénierie de la planification stratégique intervient dans cette transformation :
Objectif → Ressources → Acteurs → Actions → Calendrier → Indicateurs → Évaluation → Correction.
L’ouvrage « De Adam au destin » peut ainsi être positionné comme un cadre général de réflexion sur la trajectoire humaine, tandis que les autres travaux méthodologiques développent plus précisément certaines fonctions de cette architecture.
Le principe de صلاحية
Toute décision doit être confrontée à ses résultats.
La notion de صلاحية permet d’interroger la pertinence réelle d’une action dans un environnement donné.
Une solution peut être théoriquement cohérente mais produire des effets négatifs lorsqu’elle est appliquée.
Il faut donc examiner :
L’objectif poursuivi, le contexte, les ressources, les conséquences, la durée et la possibilité de correction.
Une lecture pour la planification des États
La planification des États exige de travailler simultanément sur plusieurs dimensions : population, ressources, éducation, économie, gouvernance, sécurité, technologie, environnement et relations internationales.
Une lecture méthodologique des récits et principes étudiés dans l’ouvrage peut alimenter des recherches sur :
la sécurité alimentaire, la gestion des crises, la justice institutionnelle, la cohésion sociale, la gouvernance des ressources, la transmission intergénérationnelle, la résilience et la responsabilité du décideur.
Ces applications doivent être développées par des recherches distinctes, comparées aux connaissances scientifiques existantes et évaluées dans des contextes concrets.
Une démarche ouverte à la critique scientifique
Présenter le Coran comme une source de réflexion stratégique exige de distinguer clairement plusieurs niveaux.
Le texte religieux possède son propre statut théologique et spirituel.
L’interprétation méthodologique proposée par le chercheur constitue, elle, une construction humaine qui peut être discutée, critiquée et comparée.
Cette distinction protège la rigueur du travail.
Une hypothèse de planification inspirée d’un récit doit être confrontée à l’histoire, aux sciences sociales, aux sciences de gestion, à l’économie, à la psychologie, aux études stratégiques et aux données empiriques pertinentes.
Une architecture globale
La logique générale proposée peut être synthétisée ainsi :
Connaître → Comprendre → Imaginer → Anticiper → Préparer → Décider → Agir → Observer → Corriger → Transmettre.
Dans cette architecture :
الخيال contribue à représenter les futurs possibles.
الذكاء organise l’analyse et la décision.
التخطيط transforme la décision en trajectoire.
العمل confronte la stratégie au réel.
صلاحية permet d’évaluer la pertinence de l’action et de la corriger.
Conclusion
« De Adam au destin : le Coran comme méthodologie de planification stratégique de l’avenir de l’être humain » propose une lecture du parcours humain comme une succession de connaissances, de choix, d’actions, de conséquences et d’apprentissages.
L’ouvrage cherche ainsi à mettre en relation le texte coranique, la responsabilité humaine et la réflexion stratégique sur l’avenir.
Sa proposition centrale peut être formulée simplement :
l’avenir ne se construit ni par la certitude absolue ni par l’improvisation, mais par la connaissance, la préparation, la responsabilité, l’action et la capacité de corriger la trajectoire lorsque la réalité l’exige.
Publications & Ouvrages
Cet espace présente les ouvrages, recherches et productions intellectuelles développés autour de la planification stratégique, du الخيال, du الذكاء, de la décision, de la construction de l’être humain et de l’étude des systèmes complexes.
Ces travaux ne constituent pas une succession de publications indépendantes. Ils participent à une construction intellectuelle évolutive dans laquelle chaque recherche ouvre, complète ou approfondit une dimension du projet général.
من آدم إلى المصير: القرآن الكريم منهاج التخطيط الاستراتيجي لمستقبل الإنسان
Ouvrage consacré à une lecture du Coran sous l’angle de la planification stratégique, de la construction de l’être humain et de son devenir.
علم التخيّل (هندسة الخيال)
Travail consacré au الخيال et à sa transformation en objet de construction méthodique des possibles et des futurs.
الذكاء: علم المنهج والقرار
Recherche centrée sur la relation entre information, compréhension, méthode et décision.
مدخل إلى مفهوم التخطيط الاستراتيجي
Introduction conceptuelle et méthodologique aux fondements de la planification stratégique.
بيداغوجية التعليم والتربية في الإسلام
Travail consacré aux rapports entre transmission, éducation et construction de l’être humain.
النفس في القرآن الكريم: نحو نظرية حضارية لبناء الإنسان والمجتمع
Recherche consacrée à la النفس dans le Coran et à ses implications dans la construction de l’être humain, du rapport social et de la civilisation.
Ces travaux sont progressivement prolongés par de nouveaux programmes de recherche, notamment l’ingénierie stratégique des systèmes complexes, qui met en relation la planification stratégique, la pensée systémique, la prospective, la complexité, la modélisation et l’ingénierie de la décision.
Planification.net présentera progressivement chaque ouvrage dans une fiche spécifique comprenant sa couverture, sa problématique, son architecture, ses principales contributions et ses références bibliographiques.
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Catégorie : Recherche & Planification Stratégique
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Planification.net ne se limite cependant pas à l’élaboration théorique. La recherche y est envisagée dans sa relation avec l’action : États, territoires, institutions, organisations, développement durable, gouvernance, politiques publiques et transformation des systèmes.
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La plateforme est portée par Jamel Doura, chercheur indépendant en planification stratégique et auteur de travaux consacrés notamment au الخيال, au الذكاء, à la planification stratégique et à la construction méthodologique de la décision.
De la planification stratégique à l’ingénierie stratégique
La planification stratégique permet de définir des orientations, d’organiser des objectifs et de préparer l’action dans le temps. Elle demeure indispensable. Mais lorsque les États, les institutions et les organisations évoluent dans des systèmes fortement interdépendants, soumis à l’incertitude et à des transformations rapides, planifier ne suffit plus.
Le problème stratégique change de nature. Il ne consiste plus seulement à déterminer où aller et comment y parvenir. Il faut également comprendre le système dans lequel la décision intervient, représenter ses interactions, explorer plusieurs futurs possibles, tester les conséquences des choix et maintenir une capacité de correction lorsque la réalité s’écarte des hypothèses initiales.
C’est dans cet espace que se situe le passage de la planification stratégique à l’ingénierie stratégique.
L’ingénierie stratégique ne remplace pas la planification stratégique. Elle l’intègre dans un dispositif plus large associant pensée systémique, ingénierie des systèmes, sciences de la complexité, prospective, résilience, modélisation, simulation, analyse des données et ingénierie de la décision.
La différence fondamentale réside dans l’objet du travail. La planification organise principalement une trajectoire stratégique. L’ingénierie stratégique cherche à concevoir et à piloter un système de décision capable de fonctionner sous complexité et incertitude, d’examiner plusieurs trajectoires et de se réajuster à partir des effets observés.
Cette évolution méthodologique s’inscrit dans la continuité de علم التخيّل (هندسة الخيال) et de الذكاء: علم المنهج والقرار. Le الخيال contribue à construire les possibles ; le الذكاء organise la méthode et la décision ; l’ingénierie stratégique met ces capacités en relation avec la conception, l’analyse et le pilotage des systèmes complexes.
Le passage de la planification stratégique à l’ingénierie stratégique ne constitue donc pas une rupture. Il représente un élargissement du champ : planifier ce que l’on veut accomplir, concevoir le système permettant de décider, tester ce que l’on envisage de faire, observer ce qui se produit réellement, puis corriger.
C’est cette continuité que Planification.net développera progressivement à travers ses recherches, modèles et applications.